Führungsstil im multikulturellen Kontext:

ein Spannungsfeld mit hohem Überschätzungspotential!


Wie sehr nehmen Sie in Ihrem Alltag wahr, dass unsere Gesellschaft hochgradig multikulturell geworden ist? In den vergangenen 60 Jahren hat sich weltweit die Migration stetig beschleunigt und verschärft. Das Wort kommt aus dem Lateinischen «migrare»: wandern, von einem Ort zum anderen ziehen. Während die einen sich entschliessen, freiwillig auszuwandern, meist mit einem festen Ankunftsziel und klaren Plänen vor Augen, haben andere keine Wahl, als aus ihrer Heimat zu flüchten in der Hoffnung, anderswo – wo auch immer sie ankommen - eine stabilere Zukunft aufzubauen. Ausserdem gibt es noch jene, die von ihren Unternehmen ins Ausland geschickt werden, z.B. zu einer Tochterfirma, was in der Regel als Chance auf der Karriereleiter erachtet wird und mit einer eingespielten Auffangstruktur einhergeht.

 

Ungeachtet aus welchem Grund sie ihren Standort verlassen, nehmen all diese Menschen ihre Kultur mit und sehen sich am Zielort mit einer anderen Kultur konfrontiert. Während wir zwischen Migranten, Flüchtenden, Auswanderern oder Expats unterscheiden, haben diese Gruppen eine Gemeinsamkeit, nämlich dass sie aus einzelnen Personen bestehen, die alle mit hochkomplexen Lebensentwürfen und unterschiedlichsten Erwartungen für ein besseres, erfolgreicheres Leben von A nach B gereist sind.

 

Fast kein Land von irgendeiner Form von Migration ausgenommen; auch meine Heimat Schweiz ist ein Einwanderungsland mit hoher kultureller Durchmischung geworden. Beim Wort «Migration» denken wir an politische, wirtschaftliche oder soziale Auswirkungen für jene, die irgendwo ankommen und die Gesellschaft, die sie empfängt. Ferner müssen auch komplexe Systeme mit grenzüberschreitenden Teams oder multikulturellen Zielgruppen erwähnt werden, z.B. weltweit operierende Grosskonzerne sowie Firmen mit internationaler Kundenstreuung.

 

Betrachten wir die Herausforderung, der sich Führungskräfte stellen, die mit der vorherrschenden kulturellen Vielfalt angemessen und konstruktiv umgehen müssen. Wie vereinbart man z.B. die wirksame Führung eines multikulturellen, grenzüberschreitenden Teams mit den quantitativen Zielvorgaben, die auf einer zentralen Ebene gefasst werden? Wie stellt man sicher, dass von Nord bis Süd, von Ost bis West ungeachtet der unterschiedlichen kulturellen Auffassungen von Grenzen und Freiheiten dasselbe Verständnis für die gemeinsame Sache überall und bei allen erreicht wird? Welchen Einfluss hat ein unterschiedliches kulturelles Verständnis auf die Kooperationsbereitschaft und demzufolge auf Unternehmensergebnisse?

 

Will man als Führungsperson in einem komplexen System eine gesunde Disruption schaffen und ein positives Resultat erbringen, führt kein Weg um den kontinuierlichen Best Practice Austausch auf allen Ebenen und respektvollen, inklusiven Umgang mit dem Gegenüber herum, der es allen ermöglicht, voneinander zu lernen. Andererseits wird diese Bereitschaft nur in Erscheinung treten und langfristig zielfördernd bleiben, wenn ihr eine tiefgründige Selbstreflexion, totale Offenheit und eine Portion authentischer Demut seitens der Führungsperson zugrunde liegen.

 

Wie also kommt es dazu, dass trotz aller (theoretischen) Kenntnis dieser Tatsachen, Führungskräfte ihr Wissen und Können in der Praxis so oft überschätzen – meist mit erheblichen Konsequenzen für das Unternehmen? Selbstüberschätzung unter Führungskräften korreliert recht oft, wenn auch nicht zwangsläufig immer mit Hochschulbildung, Rang und Berufserfahrung. Man sagt, dass Selbstüberschätzung eine der häufigsten Ursachen ist, warum Menschen in grossem Stil scheitern. Indem sie Vorsicht und gesunden Menschenverstand vergessen, vertrauen sie darauf, dass sie besser sind, als sie es tatsächlich sind, und nehmen Risiken in Kauf, die sie in Wirklichkeit weder abschätzen noch tragen können. Womit hat es also zu tun? Ist es denkbar, dass eine Herabwürdigung von menschlichen Werten und Bedürfnissen allgemein, ein alles übersteigender persönlicher Ehrgeiz, eine Unfähigkeit zu Kompromissen oder ganz einfach ein Mangel an interkulturellem Verständnis dafür verantwortlich sind und sich das alles letztlich in einem gesamthaft unangemessenen Führungsstil niederschlägt? Was denken Sie?

 

Ich bin überzeugt, dass von all dem das interkulturelle Verständnis derjenige Aspekt ist, der sich lernen und trainieren lässt, angefangen vom Zurückstellen eigener festgefahrener Meinungen und all dessen, was man bisher als selbstverständlich, absolut und gegeben angesehen hat, und dem konsequenten Einführen einer Kultur des Zuhörens und Fragens. Sobald wir mehr voneinander wissen, scheint der nächste Schritt, nämlich Parallelen, Ähnlichkeiten und eine gemeinsame Basis zu finden, nicht mehr weit entfernt, oder? Und würden Sie nicht zustimmen, dass es kaum etwas Wichtigeres gibt?


Ihre Tatjana Gaspar

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Eifersucht ist verwandt, hat aber eine besondere Färbung: Sie dreht sich meist um Beziehungen. Eifersüchtige fürchten, etwas Wertvolles – meist die Liebe oder Aufmerksamkeit eines Menschen – an jemand anderen zu verlieren. Sie erleben weniger ein Haben-Wollen als ein Nicht-Verlieren-Dürfen. Die Idee, dass Liebe oder Aufmerksamkeit geteilt werden kann verstehen sie nur schwer. Schadenfreude ist die dunkle Lust am Unglück des anderen. Sie tritt auf, wenn jemand scheitert, stürzt oder bloßgestellt wird und man dabei Genugtuung empfindet, weil der vermeintliche Abstand zwischen "ihm da oben" und "mir hier unten" plötzlich kleiner wird. Überspielen bis zum Abwinken Spannend ist: Viele Menschen sind sich bewusst, dass Neid, Missgunst oder Schadenfreude negativ wirken. Deshalb versuchen sie, diese Emotionen zu kaschieren mit übertriebener Freundlichkeit, mit ironischen Bemerkungen oder indem sie demonstrativ schweigen. Im Kern steckt dahinter die Angst, schwach, klein oder unaufrichtig zu wirken. Doch dieses Überspielen verleiht keine Souveränität und verändert nichts am Seelenzustand. Es lindert nicht, sondern verstärkt den inneren Konflikt: Mit dem Gefühl, nicht ehrlich zu sich selbst und anderen zu sein fügt man der eigenen Seele am meisten Schaden zu. Kurzfristig mag es soziale Harmonie sichern, langfristig untergräbt es Beziehungen und das eigene Selbstwertgefühl. Man ist gefangen in einer Negativspirale, aus der man kaum herauskommt. Spieglein Spieglein an der Wand Wer stark von diesen Emotionen geprägt ist, lebt in einem inneren Mangelzustand. Typischerweise sind dies Menschen, die ihren eigenen Wert über äußere Vergleiche definieren. Sie fragen sich unbewusst: Bin ich genug? – und finden die Antwort nicht in sich selbst, sondern im Spiegelbild der anderen, ähnlich wie die böse Königin bei Schneewittchen. Die Wurzeln reichen tief: Psychologisch betrachtet deuten Neid, Missgunst und Eifersucht auf grosse Unsicherheit, geringen Selbstwert oder ein tief verankertes Gefühl von Ungerechtigkeit hin. Sie sind Ausdruck eines ungelösten Konflikts mit sich selbst. Biologisch betrachtet sind es Überlebensstrategien. Schon in frühen Gesellschaften galt: Wer weniger Ressourcen hat als der andere, könnte zurückfallen. Neid und Eifersucht waren Signale, dass man wachsam bleiben sollte. Sozial werden diese Gefühle durch Vergleiche verstärkt, heute mehr denn je. Social Media macht uns rund um die Uhr sichtbar. Für zutiefst unsichere, unerfüllte Menschen wirkt das Leben der anderen stets glänzender als das eigene. Von Neid zu Missgunst zu Hasskommentaren auf Social Media sind es dann nur wenige Schritte. Individuell entstehen solche Gefühle aus Erfahrungen in der Kindheit oder Jugend. Wer gelernt hat, Liebe oder Anerkennung seien knapp – entweder durch Verlust oder durch Bloßstellung - entwickelt leicht das Gefühl, immer zu kurz zu kommen. Welche Wirkung kann man erwarten? Auf den ersten Blick mag Neid eine treibende Kraft sein, ein Motor dafür, mehr erreichen zu wollen. Doch langfristig sind all diese Emotionen äusserst anstrengend für einen selbst und wirken sich destruktiv aus: Sie vergiften Beziehungen oder verhindern, dass man welche aufbaut, weil man anderen nichts gönnt. Sie sind förderlich dafür, dass man sich in eine systematisch ausgespielte Opferrolle hinein entwickelt. Sie blockieren unsere Kreativität, weil unser Blick ständig nach außen gerichtet ist. Sie verhindern Dankbarkeit und damit Zufriedenheit und Gelassenheit. Sie halten uns davon ab, unser eigenes Potenzial zu entfalten, weil wir in der selbstgestrickten Konkurrenzspirale gefangen sind. Die Unfähigkeit, das eigene Verhalten zu reflektieren führt dazu, dass man oft kontraproduktive Entscheidungen für sich trifft, was die Unzufriedenheit noch steigert. Statt die eigene innere Stimme zu hören, vergleichen wir uns dauernd und verlieren dabei unsere Einzigartigkeit. Was setzen wir dem entgegen? Ganz beseitigen lassen sich diese Emotionen wohl nicht. Sie gehören zum Menschsein. Ihrem kalten Gift können wir aber Wärme, Mitgefühl, Dankbarkeit, Selbstliebe und Großzügigkeit entgegensetzen. Es braucht dazu die Fähigkeit, etwas zu gönnen; den Willen, ständige Vergleiche aus dem Repertoire zu streichen; Vertrauen in sich selbst und in andere aufzubauen; aber vor allem Mut, eigene Ziele zu definieren. Das erreicht man nicht einfach so. Es gehört dazu, es ehrlich zu wollen, bewusst zu entscheiden und sich mit aller Kraft und Überzeugung in den Prozess der Verhaltensänderung einzulassen – wohlwissend, dass es ein Marathon und kein Sprint wird. Am Ende geht es darum, Verantwortung für das eigene Innenleben zu übernehmen. Denn solange wir im Bann solcher Emotionen leben, bleiben wir Gefangene unserer eigenen Frustrationen. Erst wenn wir erkennen: Ich bin genug – so wie ich bin, mit meinen Stärken und Schwächen, befreien wir uns aus diesem Käfig.